3 méthodes infaillibles pour se faire détester par son équipe et ses collègues

Comment créer des conflits en équipe ?

Ce titre un tantinet provocateur a pour objectif d’attirer l’attention sur trois comportements courants en entreprise et dans les groupes sociaux en général. Ils ont en commun de dégrader de manière rapide et le plus souvent silencieuse la confiance et la qualité de la communication entre les personnes. Il me semble dès lors fondamental de savoir identifier ces comportements et y répondre de manière adéquate afin de réduire le risque qu’ils dégénèrent en conflits.

1. Le micro management

Citons Steve Jobs : “Cela n’a aucun sens d’embaucher des gens intelligents et de leur dire quoi faire; Nous embauchons des gens intelligents pour qu’ils puissent nous dire quoi faire.”

Le micro management est une des causes principales de conflits en équipe, entre le manager et ses collaborateurs. Et ce d’autant plus que nos préférences en matière de comportements ne sont pas identiques. Certaines personnes ont naturellement tendance à appréhender les situations dans le détail, là ou d’autres ont une perception plus globale. Un manager extrêmement attaché aux détails (pour ne pas dire pointilleux) risque fort d’avoir un impact extrêmement stressant pour un collaborateur qui “fonctionne” différemment. Les tensions inévitables liées à ce décalage risquent fort de mener au conflit. Il est donc essentiel d’investir du temps sur la connaissance des modes de fonctionnement des uns et des autres.

La solution : créer un moment d’équipe consacré à la découverte des préférences des uns et des autres (y compris celles du manager). Les outils ne manquent pas sur le marché pour permettre aux participants de mieux connaître leurs comportements préférés, ceux de leurs collègues, et de développer leur agilité comportementale. Dans les ateliers que j’anime, j’utilise l’outil MBTI en équipe. Il est de bon ton de décrier le MBTI comme étant un outil vieillot, qui “enferme les gens dans des cases”. En tant que professionnel, je trouve au contraire que c’est un outil extrêmement bien documenté, souple, et qui au contraire permet de créer des passerelles entre les différents “styles”.

2. Le feedback inapproprié ou l’absence de feedback

Donner du feedback, oui mais comment ?

  • Le feedback doit être circonstancié et actuel : éviter les considérations générales ou trop anciennes
  • Relatif aux actions de la personne et pas à la personne elle-même (sauf feedback de valorisation)
  • Il ne s’agit pas de juger la personne mais de lui communiquer ce que son action a produit comme effet chez vous (dans ce sens le feedback est formulé à la 1ère personne)
  • Deux objectifs : valoriser ce qui était bien et faire progresser

Exemple pour un feedback donné à un commercial : “Je t’ai observé parler à ce client. J’ai trouvé ton argumentation commerciale très percutante et efficace et j’ai bien aimé le ton que tu as employé. J’aurais aimé que tu laisses plus de temps au client pour réfléchir lorsque tu as annoncé ton offre, car le silence est une technique essentielle dans la vente. Je te propose d’essayer de mettre cela en pratique à ton prochain entretien”.

Personnellement je déconseille la méthode “cash” avec une entrée en matière du genre : je vais aller droit au but, je suis comme ça, je dis les choses cash.

Le problème ce n’est pas le contenu (il faut effectivement dire les choses), mais c’est simplement que dès le premier commentaire “cash”, le destinataire du feedback est sur la défensive et n’écoute plus le fond. Je trouve plus respectueux d’associer un feedback de valorisation avec un feedback de progrès.

3. La non-congruence

Là on a la méthode qui tue ! Un tueur silencieux mais implacable. Que dire d’un manager ou d’un leader qui prône des valeurs qu’il ne manifeste pas dans ses actions ? Cette dissonance qui est le plus souvent non-verbale, est également observable au niveau d’une organisation toute entière. Dans une période où les entreprises rivalisent de politiques RSE ambitieuses plus ou moins dictées par les marchés, une partie des actionnaires ou des groupes de pression, il n’est pas rare que certaines valeurs soient affichées par nécessité, communiquées au sein de l’entreprise mais pas du tout incarnées ou valorisées dans la pratique. Cette dissonance est une source fréquente de conflits en équipe.

En pratique, pour éviter l’incongruence, je dis ce que je fais et je fais ce que je dis !

Voilà trois belles manières de générer des conflits en équipe.

La mauvaise nouvelle c’est qu’il en existe plein d’autres et que notre imagination en la matière est sans limites !

La bonne nouvelle c’est qu’il existe des approches efficaces pour retrouver de la fluidité et de l’harmonie dans le fonctionnement des organisations et Rosedo Conseil s’attache à les mettre en oeuvre jour après jour auprès de ses clients.

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