Toutes les organisations reposent sur des interactions entre personnes. Or ces personnes peuvent avoir des incompatibilités apparentes en termes d’objectifs, de croyances, de valeurs, de style relationnel. Ces décalages, s’ils ne font pas l’objet d’une attention constante, peuvent devenir les ferments de conflits. Ceux-ci peuvent s’envenimer et peser sur l’efficacité globale de l’organisation.
Des études ont évalué à 40% le temps passé par les managers à gérer les situations de tension.
C’est bien entendu une moyenne. Mais le contexte de crise que nous connaissons actuellement est de nature à accroître la sensibilité des personnes aux situations tendues et à amplifier leurs réactions, qu’il s’agisse de managers, de collaborateurs, de clients …
Le modèle DCM (Dynamic Conflict Management) a été développé aux USA par Craig Runde. Il permet d’identifier chez une personne les situations susceptibles de créer de fortes tensions, ainsi que les réponses comportementales qu’elle met habituellement en oeuvre dans ces situations. Le modèle identifie deux familles de réponses : celles qui sont de nature à apaiser durablement les tensions et produire des solutions innovantes, et celles qui sont de nature à endommager la relation aux autres et à soi-même.
Pour relever les immenses défis économiques et sociaux qui se présentent, il est essentiel de se préoccuper dès aujourd’hui d’améliorer l’efficacité des comportements au sein des organisations, avec un double objectif de gain de temps (rappelez-vous, 40% …) et de fluidité dans le fonctionnement des équipes. Or, une équipe qui connaît les points sensibles de ses membres et qui a pris conscience de la façon dont chacun réagit aux tensions, est une équipe qui mûrit et développe sa performance.
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